以前、短納期実現のために(6)で、
各工程でサバを読んでいることに問題があると書きました。

たとえばあるプロジェクトで、Aさん→Bさん→Cさんの順番で進む場合、
それぞれの人たちがサバを読んでいるとしましょう。

Aさんは、正味1日で終わるものを3日と言い、
Bさんは、正味2日を3日と言い、
Cさんは、正味2日を4日と言っているとします。

彼らの主張通りの日数を足して納期を10日と見積もったとしましょう。

本当は正味5日で終わるものを10日にしている時点で長いのですが、
それでも10日内に終わるのならば予定通りということになりますね。

さて、Aさんは3日、Bさんは3日、Cさんは4日で終わらせればいいことになりました。
たとえばAさんなら、1日で終わるものに3日の時間が与えられたら。。。どうでしょうか。
このような状況になると、人はなかなかすぐに始めようとしなくなるものです。

他のものに手を付けているうちに2日が経過し、
残った1日でやり始めると、思ったより時間がかかったり、こだわりが出てぎりぎりまで時間を使おうとしたりします。

そのような中、上司から急に仕事を頼まれたり、
もしかすると風邪をひいてしまったりするかもしれません。

その結果、3日と見積もった時間は4日になったり5日になったりするのです。
この時点で、合計日数である10日は2日延びて12日になってしまいました。

基本的な傾向として、人は与えられた時間は使い切ってしまうのですね。
このことをパーキンソンの法則と呼びます。

各自がサバを読む問題点は、このことにあります。
サバの分だけ延びるのです。

そして、プロジェクトとは何らかの初めて取り組む内容であり、人間ですから予期せぬことはたびたび起こります。
思った以上に難しい内容だったり、体調を崩したり、、、。
その結果、サバを読んで多めに与えられた時間さえ守れないことが起こります。
不確実性を軽視してはいけないのです。

続きはまた書きたいと思います。

Takuro

仕事納めは2日前、今日は休日。
仕事を依頼している原型師さんからの質問があったので、電話で打ち合わせをしました。

製作物の仕様について、お客様にはある程度確認していたものの、原型師の視点からはより具体的な情報が必要だったようです。

専門家には早く情報を伝えて、早くフィードバックを得ることが大切ですね。年内に原型師に資料一式を渡しておけて良かったです。

すぐに作業を開始できるものもありますが、原型師の作業を中断させないために、お客様には情報をまとめて早急に確認したいと思います。

プロジェクトの流れを止めないこと、
流れを停滞させる要因は全力で取り除くこと。これがとにかく大事です。

たとえ休日であっても、、、です（笑）。

Takuro

昨日、納期が延びるひとつの原因はサバを読むことであり、その原因は責任感や約束を破ると責められる雰囲気にあると書きました。

規律を守る厳しいマネージャーがいて、

責任感の強いスタッフがいて、

約束を守る強い意志がある。。。

素晴らしい会社ではありませんか？

でも人は大事な約束ほど、確実に守れる安全な時間を確保したいと思うものです。

作業途中で、他の人から何かを依頼されたり、予期せぬトラブルが起きたりするかもしれないからです。

結局は、ひとりひとりがしっかりした時間を確保しようとする結果、

全体の期間は大きく伸びてしまうことになるのです。

大事なことは、これは社内に限ったことではありません。

プロジェクトを完遂するという視点で見たとき、

お客様（依頼者）、製作会社（受託者）はひとつのチームです。

どこで遅れが生じたとしても、全体の遅れにつながることは変わりません。

つまり、お客様も製作会社も納期を早めるため、各工程での作業を短縮し、

全体の納期短縮に努める必要があるのです。

そもそも、本当に基本的なことですが、

ビジネスはお客様がいなくては成立しません。

お客様と自社を一体としてとらえる必要があるということですね。

なので、プロジェクトを考える時、お客様と製作会社はひとつのチームということになります。

もちろんお客様はお客様です。

さて、サバの話に戻ります。

各工程でサバを読んでいたとしても、

予定通り進めばいいじゃないか、という意見もあると思います。

しかし実際には、なかなかそうはいきません。

これについてはまだ今度書きたいと思います。

Takuro

日頃私たちが手掛けているのはミニカーやフィギュアの製作です。基本的には毎回新しいものを作るので、いわゆるプロジェクトであると言えます。

私たちの業務に限りませんが、プロジェクトというものは予定通り進まないことが多いです。初めて作るものである以上、予期せぬ問題が発生しやすいことは以前に書きました。

今回は陥りやすい人為的な罠について書きたいと思います。
プロジェクトとは、複数の人がリレーをするようなイメージですね。各々の担当は自分の工程が完了したら次の人に渡していきます。

ここでよくあるのが、途中段階のチェックポイント(マイルストーン)を細かく区切った納期ととらえて、そのチェックポイントに間に合わせるよう過度なプレッシャーを各人員に強いることです。

すると、どうなるでしょうか。
間に合わなかった工程の担当者は責められるという雰囲気が生まれます。
そうすると、責められたくない人はどういう行動に出るか。
安全をみてサバを読むんですね。誰でも約束を破りたくはないし責められたくありません。サバを読みたくなる心理は十分理解できますね。

そして、マネージャーと担当の間で、サバの取り合いが始まるのです。。。担当者がサバを読んでるとわかっているマネージャーは3日で終わらせろと言い、担当者は安全をみて7日かかると言う。。。間をとって5日にしようとお互いの主張の中間で落ち着いたりします。こういう交渉って、よくあると思うのですが、非生産的ですよね。
つまり、納期が延びる原因のひとつはサバなのです。

さて、今日はここまでにしておきます。

Takuro

さて、昨日はプロジェクトマネジメント手法であるCCPMについて書きました。
CCPMとは、クリティカルチェーンプロジェクトマネジメントの略です。

こう書くと、初めて聞く人には難しく聞こえてしまうかもしれませんが、よく内容を知れば、実態は極めて常識的で普通の管理方法です。

ただし常識といっても、従来の常識とはいささか異なることも多いのですが。

たとえば、下記の常識について考えてみてください。

・プロジェクトをなるべく早く開始した方が早く終わる。

これって正しいですか？

一見、正しいですよね？

では、こちらはどうですか？

・無駄のない緻密なスケジュールを組む。

これもどうですか？

正しく聞こえますよね。

では、これは？

・プロジェクトを計画通り進むように管理する。

これも正しいと思いますか？

実はこれらはほとんどの場合、全体の状況を考えると正しくありません。

とりあえず今回は、
・プロジェクトをなるべく早く開始した方が早く終わる。
という常識を取り上げて考えてみましょう。

もし、その組織内にひとつのプロジェクトしかなく、各メンバーの業務が直線的につながっているならばこの常識は正しいでしょう。
でも実際の仕事では、各スタッフが複数のプロジェクトを掛け持ちでおこなっていることが多いですね。
それで、どっちを優先するかわからない時もあったりしませんか？

その優先順位とは組織全体にとっての正しい優先順位で決まっていますか？
マネージャー間の力関係で決まっていたりしませんか？

もし誰かが間違った優先順位で選んだプロジェクトに従事していたら、その分のリソース(人)はその間は使えませんから
全体にとって重要な工程が停滞することになってしまいます。

複数のプロジェクトを抱える環境(マルチプロジェクト環境)では、どのプロジェクトも先を争って開始しようとし、リソースの奪い合いが起きることが多く、その結果それぞれのプロジェクトはスムーズに進まなくなってしまいます。

これを防ぐためには、組織全体にとって誰もが納得できる正しい優先順位を決めることによりリソースの奪い合いを避けることが必要です。そのような判断基準はあるのでしょうか？

常識は一見正しそうに思えることでも、実は深く考えると正しくないことがあります。
それをよく理解して挑む必要があるのです。
詳しくはまた書きますね。

Takuro